Ces trois principes s’appliquent tout à fait à l’activité du coach. 

Quelles peuvent être les « nuisances » dans le cadre d’un coaching ?

Une situation vécue par un coach vient éclairer ce risque. Marie Laure est RH dans une entreprise importante du secteur du bâtiment. Elle vit de nombreuses tensions depuis des restructurations qui ont eu lieu un an avant et qui ont changé, à la fois la nature de ses attributions, les pressions qui s’exerce sur son service et les relations au sein de l’équipe de direction. Le nouveau directeur général est plus exigeant que celui qui est parti, particulièrement dans les délais de réponse. Elle est très fortement impliquée dans son activité et petit à petit elle commence à terminer de plus en plus tard, à se mettre en difficulté pour rendre ses dossiers. Elle commence à présenter des symptômes d’épuisement professionnel. L’entreprise lui propose un coaching, avec des objectifs du tripartite qui n’identifient pas l’épuisement professionnel et qui, au contraire augmentent, d’une manière bien sûr non volontaire, la pression sur Marie Laure. Le coach, pour des raisons d’enjeux, accepte la mission et dans son évaluation de la situation n’est pas non plus attentif aux signes de l’épuisement professionnel. Le coaching débute et va renforcer le sentiment de pression sur Marie Laure, qui « n’y arrive pas » selon ses termes. Elle se met en arrêt maladie, c’est le début d’un engrenage qui vont l’entrainer vers un licenciement, puis un burn out. Elle mettra plus d’une année à se reconstruire.

Risque d’instrumentalisation ?

Bien sûr, le coach n’est pour rien, ni dans son épuisement d’origine, ni dans son licenciement. On peut dire qu’il a été « instrumentalisé » ou pris dans le système. Pour Marie Laure qui attendait du réconfort, elle a vécu cet accompagnement comme un renforcement du processus de pression et « la goutte d’eau qui a fait déborder le vase ». Plus tard, elle pourra en parler à son coach et lui dire combien elle a été blessée par cet accompagnement qui ne lui a permis, dit-elle, de parler de ce qui était vraiment essentiel pour elle, de sa santé, de ses difficultés relationnelles avec son hiérarchique, de ce qu’elle observait de dysfonctionnel dans l’organisation, la manière de fixer les objectifs, de résoudre les difficultés.

Dans ce cas, aurait-il été préférable de ne rien faire ? Ou de mettre en évidence l’état du coaché ?
Ce principe éthique nous permet de réfléchir à notre action en observant la situation et de choisir d’agir ou de ne pas agir selon les cas.

Daniel Chernet, Facilitateur du travail d’équipe, coach
Formateur et Superviseur de coachs