Présence de la peur / de l’inquiétude dans les organisations
La peur est un sentiment souvent refusé dans les organisations et pourtant extrêmement présent. La peur est un compagnon habituel de l’entreprise ; ne pas la traiter conduit à diminuer l’énergie disponible, éviter les prises de risques, éviter de proposer des solutions créatives, innovantes, rester dans le classique, ce qui a déjà été fait. La peur amène chacun à rester dans son masque relationnel, à réagir d’une manière plus limitée que s’il pouvait être dans la part autonome de sa personnalité.
Chacune des situations suivantes comporte plusieurs besoins, puisqu’ils ne sont pas indépendants les uns des autres. Identifier avec la personne qui présente une inquiétude son besoin nécessite de l’aider à traverser la situation qui est décrite comme problématique avec « qu’est ce qui risque de se passer alors – se cela continue – de pire … » pour identifier le danger réel ou imaginaire, les conséquences dramatiques de la situation dont elle parle.
Principaux besoins en lien avec l’inquiétude dans les organisations
Exemples de situations générant de l’inquiétude (situations présentées sous forme de contexte, les conséquences, le danger prévisible ne sont pas décrits par les personnes)
Besoin de maîtrise de la situation, de contrôle sur son environnement
- L’équipe n’avance pas assez vite sur la résolution des problèmes soulevés lors du dernier groupe de travail.
- Mes objectifs me semblent himalayens (mon responsable me met la pression, il a des « attentes » fortes).
- Un manager n’arrive pas à trouver une solution pour le problème qui lui a été posé par son N+1
- Je dois déclencher une procédure disciplinaire envers un collaborateur.
- On nous annonce un changement organisationnel majeur.
- Ma todo-list fait trois pages.
- Je n’arrive pas à prioriser mes actions.
- J’ai peur de faire des erreurs dans mon management, dans la gestion d’un projet.
- Manque de visibilité dans le planning des congés, j’espère avoir les dates demandées pour le mariage de ma sœur.
Besoin de sécurité, de protection
- Mon carnet de commande est à 2/3 de celui de l’année dernière à même époque.
- Les indicateurs financiers de l’entreprise ne sont pas bons.
- Mon leader a baissé les bras, il ne nous soutient plus.
- Le directeur m’a convoqué dans son bureau sans me dire de quel sujet il voulait me parler.
- Il y a des jeux de pouvoir, on ne m’invite plus aux réunions qui me concernent.
- Mon directeur m’a dit : « tu as carte blanche », j’ai peur d’aller le voir pour discuter avec lui du projet.
- J’attends la réponse à un appel d’offre.
- Je manque de travail, je ne sais pas ce que je peux ou dois faire.
Besoin de confiance dans la relation
- Un de mes collaborateurs est parti furieux de la réunion.
- J’ai un rendez-vous avec le directeur du service au siège, il est réputé colérique.
- J’ai un rendez-vous avec le directeur financier, il est réputé glacial.
- J’ai peur d’être jugé (en fait, les jugements se répètent régulièrement).
- J’ai peur qu’on ne m’accepte pas dans le groupe de projet, parce que je ne suis pas ingénieur. (Peur du rejet)
- J’ai peur en réunion quand quelqu’un se fait « engueuler » à coté de moi.
Besoin de réassurance
- Mon collègue a été emmené par les pompiers (il a fait un malaise vagal) mais personne ne me répond à la clinique parce que je ne suis pas de la famille.
- J’ai peur d’être licencié en cette période de crise.
- Je prépare « une prise de parole en public » lors de la convention commerciale annuelle, pour leur parler du système de management de la qualité.
- J’ai peur d’être débordé par les différentes choses à faire.
- Je vais passer un entretien d’évaluation, j’ai peur du résultat.
- Dans quelques jours, je vais avoir le « debrief » de mon 360°.
Besoin de protection, besoin de réassurance
Il s’agit dans le tableau précédent des besoins définis de manière générale, chaque situation d’inquiétude porte avec elle un besoin de protection contre le danger identifié, ce besoin de protection peut être très divers. Dans le cas d’absence de maitrise de son environnement, la protection va principalement venir de la possibilité de négociation avec son environnement des tâches, des délais, des enjeux… Il s’agit de remettre en place de la coopération. Lorsque ce n’est pas possible, le travail de la personne va être d’accepter son incapacité à pouvoir contrôler ce qui va se passer, l’incertitude.
Dans d’autres cas, il s’agira de valider la réalité du danger ou non, de trouver les éléments de soutien dans l’environnement, de se remettre en mouvement.
Lorsque les protections sont identifiées, la personne sera accessible à ses propres ressources, à la possibilité de réassurance.
Peur et relation importante
En coaching, dans la plupart des cas, les conséquences d’une situation générant de l’inquiétude sont contenues au sein d’une relation qui a de l’importance pour la personne.La résolution passe par négocier, parler, échanger avec la personne concernée.
« L’équipe n’avance pas assez vite sur la résolution des problèmes soulevés lors du dernier groupe de travail. »
Qu’est ce qui pourrait se passer si cette situation perdure ?
Le patron ne serait vraiment pas content, cela fait plusieurs fois qu’il pointe ce manquement, il va finir par s’énerver.
Quels sont les risques s’il s’énerve ?
En fait, à part un savon, je ne vois pas.
Vous auriez besoin de quoi pour éviter ce savon ? Est-ce que vous pouvez aller lui en parler ?
Présence de la peur dans les organisations
De très nombreuses situations professionnelles sont génératrices d’inquiétude, qu’il s’agisse tout simplement de la situation de dépendance, jusqu’aux risques liés aux accidents du travail, aux ambiances professionnelles toxiques. La liste des dangers potentiellement présents dans les organisations est potentiellement très longue.
A noter pour la pratique, qu’une augmentation de la charge de travail, avec une perte de maitrise de son action va générer le l’anxiété. Que les incertitudes sur l’avenir, si elles ne sont pas partagées et élaborées génèrent de l’inquiétude. Que les jeux de pouvoir (manipulation, emprise, compétition, séduction, chantage…) vont engendrer des peurs plus ou moins fortes, accompagnée de colère, de honte.
Les situations de changement, qu’elles soient souhaitées ou imposées vont générer des peurs. Quelquefois ces peurs seront diffuses, auront du mal à s’exprimer, d’autre fois elles seront plus précises et tiennent à l’imprévisibilité du futur, aux impacts du changement sur l’activité, sur la qualité des relations…
Dans l’accompagnement du changement, le leader a tout intérêt à identifier avec ses collaborateurs les peurs qu’ils peuvent exprimer pour éviter bruits de couloir et passivité. La peur et la colère liées au changements annoncés ou vécus vont générer de l’agitation, par exemple sous la forme de critiques du leader, de la méthode employée, de l’absence probable de résultats, de la non reconnaissance des collaborateurs. Lors des périodes de changement, les « vieux dossiers » émotionnels ressortent. Ce qui n’a pas été traité risque fort d’être réactivé.
